四大趋势引领物业行业走向新格局

随着企业年度业绩通告与工作总结的发布，各物业企业纷纷提出对2024年行业发展及自身规划的看法。本文将结合政府政策导向及中智咨询咨询案例经验，总结四方面物业发展新趋势。

趋势一：生产性服务业快速发展，促进保障类企业后勤部门加快市场化脚步国务院提出“国有服务企业和机关单位后勤服务改革，创新后勤服务社会化形式”，已有十余年。随着物业行业正规化、服务标准化，后勤服务提供者中逐渐出现物业公司身影，如机关单位、学校、银行等后勤服务会以外包形式与社会物业公司合作。尤其是2022年前资本市场对物业企业的热捧，更加速了物业公司进行相关业务布局。中智咨询在为物业企业提供咨询服务时，发现该行业有三个突出问题：①合作价格普遍偏低，且“一年一采”方式使服务单位难以维持稳定服务；②外拓型物企通常缺乏对甲方专业技术了解，出现服务不到位或现场有两套服务人员情况；③服务团队多元，加大综合类物企管理难度。

三个问题使甲方更渴望专业服务单位的出现，因此，近两年保障类企业后勤部门加快了市场化脚步，充分发挥积累的专业管理能力，快速地成长为物业行业新的入局者。

电力、水务、地铁等后勤部门均独立成立物业公司，为体系内生产现场提供专业物业管理服务。这类企业响应了加快发展现代生产性服务业的部署，同时基于其人力密集型特性，在体系内提供了可大量容纳优化员工的平台，对于国企履行社会责任有较大帮助。

中智点评

从中智咨询项目经验中发现，保障类企业独立的物业公司存在三个“不符合”，即：①业务发展策略不符合资源禀赋；

②管理架构不符合市场化物业企业管理需求；

③成本管控不符合上级管理要求等。

究其原因，核心在于主辅业差异大，管理经验不成熟导致集团对物业公司管控手段失效。我们认为可以通过组织体系优化及流程体系优化，改善相关问题。

趋势二：战略层面反复强调服务品质，稳守物业企业基本面各大物业企业再次从战略层面强调服务质量，从提升服务质量的手段上看，可见有“三个重视”：一、重视组织对品质建设的支持

建设大客户服务中心，加强开发物业协同，提升物业品牌对营销的附加值，减少后期物业维修支出。重构区域管理机制，优化区域管理半径和业态范围，减少管理层级以降低管理成本。加强人才团队建设，提出如“1+N”一套团队管多个项目的团队建设方案、“总部-城市-项目”三级培训体系、项目合伙人等团队快速成长措施。

典型案例

保利物业：组建大客户服务中心，构建了贯穿地产开发全过程的质量服务体系，深化了开发端与服务端在全周期维度的专业协同，确保质量匹配、理念统一，共同落位美好生活品牌定位。

二、重视服务体系的建设

优化建设服务体系普遍采取两个措施：一是建设服务分级体系，将管辖项目进行分类分级，并设计相应的分级服务标准。二是加强服务品牌建设，尤其是针对高端住宅、外拓产品、商写产品、公服产品等主要产品线设计产品品牌，提升外拓的成功率及品牌附加值。此外，部分企业还会通过“一城一标杆”、“一业态一标杆”以鼓励内部项目品质建设，并强化外拓表现。

典型案例

中海物业：提出“好时节、好物业、好小区”的品牌主张。“好时节”体现管理物的能力，打造优质的产品和服务；“好物业”体现服务人的能力，做到高效响应、预判需求；“好小区”体现主人翁的意识，业主、物企、小区三者以主人翁的心态“人人有责、人人尽责”，建设人人享有的社会治理共同体。

三、重视推进精益化运营

资本退潮后，物业公司的母公司利润输送大量减少，逐渐回归低利润率实质。因此物业公司开始强调两费控制（管理费用、销售费用），主要的手段有大力推进战略集采、科技替岗、片区集约化管理等。精益管理对于物业企业可持续性发展有重大意义，应加以重视。

典型案例

招商积余：以数字化工具为支撑，解决项目运营、一线服务人员管理等业务难点、堵点；抓大抓难抓性价比，通过科技替岗、集采降低费用、项目拉片式管理、行政降本等8大举措着力，打好降本增效“金算盘”。

中智点评：

服务品质是物业企业之基，多年以来行业内积累了大量的经验。但随着经济形势的动荡变化，服务品质应该与精益管理相结合，从“一分钱一分货”变成“一分钱掰成两分钱花”。中智咨询认为应将物业服务SOP（标准作业程序）和工资总额、薪酬绩效两方面结合，综合提升物业品质表现。

趋势三：增值业务从多元转向聚焦，业务模式优化提升效能表现从各上市物企的2023年年报统计可见，非业主增值服务毛利率大幅下泄5.56%，社区增值业务平均毛利率则略增长0.66%。

一方面，地产行情持续低迷影响增量是核心因素，极大程度地影响了地产物业交易量和交易价格，导致非业主增值服务毛利率大幅下降。另一方面，虽交付量变少对于以新业主为核心客群、利润率较高的美居业务造成致命打击，且新业主变少，使其他对客业务的拓客成本进一步增加，但有成熟业务经验的物企迅速优化业务模式，而处于业务培养期的物企在业务筛选上更为谨慎，使得业主增值业务毛利率反而有所优化。对于拥有成熟增值服务经验的物企，以某上市物企为例：将利润产出较低的零售业务剥离，并将美居业务重新定向。其中，美居业务优化取消个性化产品，关注性价比套餐设计，客群覆盖增量业务和存量业务，以量补利。此外亦有企业通过减少SKU、聚焦高利润SKU方式优化零售业务，常见高利润SKU的有白酒、化妆品、宠物用品等。对于增值服务处于培养期的物企，筛选业务更关注自身资源禀赋。以中智咨询服务的某成长型物企为例，该企业由地方水务系统独立，拥有较好的项目管理资源，且体系内管理着大量特种车辆。因此中智咨询建议该企业从设备工程管理、车辆管理两方面入手，基本放弃常见的增值服务，先服务系统内部，再往当地市场拓展。

中智点评：

无论是何种类型企业，为提升效能表现，建议顺应趋势，重新审视自身增值服务产出，结合自身资源禀赋，优化增值服务开展模式。可通过开展业务战略解码，以共创形式制定业务发展战略和落地方针，聚焦提升物企效能表现。

趋势四：城市服务从粗放转为精细，竞争态势激烈近两年来，由于地产母公司交付量快速下降，物业企业外拓力度和压力大幅加强。城市服务项目收费面积大、管理技术易转化、城镇化建设加速，使其成为第三方拓展的热门标的。城市服务涵盖大量差异化管理界面，此前大部分物业公司仅能承接保洁、保安及部分工程业务，其余业务只能由其他专业公司承接，技术标准较为粗放。从2023年各物企动态可见，城市服务走向“定制化、标准化、品质化”，尤其是原公共事业后勤部门社会化改革后，带来更专业的技术团队，使物企可提供的服务内容更广泛且精细。从布局上看，大型物业公司会选择多个核心城市、核心片区（或街区）作为主攻阵地，打造业务规模大、服务面广、影响力大的标杆项目。中小型物业公司会选择总部所在城市与长期深耕城市作为主攻阵地，加深城市浓度。而新成立的物业公司则会根据其技术特点，发挥当地政企优势，承接所在地项目。全国城市服务拓展呈现百花齐放，齐头并进之势，物业企业应根据自身优势特点，制定外拓作战战略，提升拓展效率，降低拓展成本。

中智点评：

除优秀的拓展战略外，物企也要关注外拓团队激励，中智咨询以往经验发现，部分企业因对政策了解不足，缺乏激励手段，易导致外拓团队冲劲不足。可通过设计专项奖、二次激励等合理方式激励团队达成外拓目标。

提高服务品质、升级运营管控、整合增值资源、提质对外拓展将会是物业企业接下来的发展主题。中智咨询可利用丰富管理咨询经验，为企业在战略、管控、业务、流程、内控等层面，共同探讨物业企业高质量发展之路。

本文来源中智咨询，特别声明:本文观点不代表本站立场，转载请注明原文出处，如文章内容或图片涉及版权，敬请联系本站进行删除。